Nos clients, ces partenaires

Partenaire : qui désigne un associé dans le cadre d'un jeu, d'un sport, d'un projet économique ou politique ou de relations sexuelles (chez l'homme ou chez les animaux) - Wikipédia.

C'est le terme à la mode dans toutes les directions des achats de l'hémisphère nord (prononcez "global seplaye tcheïne"), la justification de tous les efforts et contorsions exigées de leurs bases de fournisseurs (prononcez "stratedgic pârtners"), le concept suprême qui fait vibrer nos propositions commerciales d'accents épiques.

Au risque de faire hurler les inconditionnels du "gagnant-gagnant" et les obsédés de la relation positive, je prétends qu'il n'y a rien de tel qu'un bon rapport de forces bien compris pour conclure une transaction commerciale satisfaisante.

A tous celles et ceux qui, en entendant "partenaire" évoquent des notions d'égalité, d'harmonie, de communauté d'intérêts, je dis : "réveille-toi !". Rares sont les associations dans lesquelles tous les partenaires (ou associés) sont égaux, entretiennent des relations harmonieuses ou partagent strictement les mêmes intérêts. C'est plutôt la complémentarité qui nous pousse au partenariat : j'ai la compétence, tu as l'argent; je suis un garçon, tu es une fille.

Il ne faut donc pas s'y tromper, dans le monde de l'entreprise, entre deux sociétés majeures et vaccinées, c'est le type et la nature des transactions qui structurent la relation entre les organisations, en particulier lorsqu'il s'agit de relations commerciales (en d'autres termes, lorsqu'un Strategic Partner a été accueilli au sein de la Global Supply Chain). Entre deux groupes complexes, surviennent quotidiennement une multitude de transactions parfaitement huilées qui peuvent donner l'illusion de l'égalité et de l'harmonie. En fait, le rapport de forces est permanent et parfaitement assumé: je surveille ta ponctualité et ta qualité, je veille à mes impayés... Au-delà des questions de personnes, la relation se développera normalement tant que la multitude de rapports de forces engendrés par une mutlitude de transactions s'équilibreront de telle sorte que les innombrables petites frustrations engendrées par un sentiment de perte soient compensées par autant de petites victoires. Si le schéma "gagnant-gagnant" peut constituer un objectif permanent dans une relation commerciale, le fait de savoir accepter mutuellement le "donnant-donnant", largement majoritaire, est un gage de succès, ou un signe de sagesse.

Mais revenons à la notion de partenaire. Quoi de plus frustrant que de voir ce mot, PARTENAIRE, s'inviter à la table de négociations, brandissant un doigt accusateur : "votre comportement n'est pas ce que nous attendons d'un PARTENAIRE!". Lequel d'entre nous, s'entendant interpellé de la sorte, n'a pas ressenti le besoin suprême de protester, qu'il n'est pas dans notre intention de mettre ce statut en péril (n'est-il pas honteux, en effet, de renoncer sciemment au privilège d'être un partenaire ?) ? Et c'est ici que se tapit le danger, les feux virent à l'orange, les alarment se déclenchent. L'appel au partenariat par l'une des parties d'une négociation révèle en général un refus du rapport de force qui s'installe, il faut s'en rendre compte et agir sans tarder. Celui qui invoque le partenariat le fait à défaut d'être en mesure de proposer autre chose qui contrebalance un rapport de forces qu'il sent défavorable. Il y a derrière ce schéma défensif la promesse vague d'avantages futurs et la menace bien réelle de revanche sitôt que la situation se retournera. On n'est pas loin d'une forme de chantage.

La tâche essentielle des acteurs d'une négociation, et ici je m'intéresse plus particulièrement aux vendeurs, est de faire ressortir les intérêts communs des parties à la conclusion d'une transaction. Je ne m'étendrai pas sur ce sujet, il y a foison d'ouvrages et de formations sur les méthodes à utiliser et pour ceux qui ne les connaîtraient pas, je conseille vivement la lecture de l'excellent ouvrage de Roger Fisher et William Ury, Getting to yes, Houghton Company, Boston (en français : Comment réussir une négociation, éditions du Seuil). Par contre, si les négociateurs passent du temps à s'interroger sur les forces en présence, la phase de communication est bien trop souvent négligée, jusqu'à la phrase fatidique : "votre comportement n'est pas ce que nous attendons d'un partenaire". Et si à ce moment-là nous nous sentons vaguement coupables, c'est peut-être parce que nous prenons quelque peu conscience que nous avons manqué une phase décisive, celle qui consiste à faire prendre conscience et accepter à l'autre qu'il n'est pas le plus fort aujourd'hui, que cela n'est pas grave, il y aura d'autres occasions car justement nous sommes partenaires, associés dans la durée.