Nos clients, ces partenaires

Partenaire : qui désigne un associé dans le cadre d'un jeu, d'un sport, d'un projet économique ou politique ou de relations sexuelles (chez l'homme ou chez les animaux) - Wikipédia.

C'est le terme à la mode dans toutes les directions des achats de l'hémisphère nord (prononcez "global seplaye tcheïne"), la justification de tous les efforts et contorsions exigées de leurs bases de fournisseurs (prononcez "stratedgic pârtners"), le concept suprême qui fait vibrer nos propositions commerciales d'accents épiques.

Au risque de faire hurler les inconditionnels du "gagnant-gagnant" et les obsédés de la relation positive, je prétends qu'il n'y a rien de tel qu'un bon rapport de forces bien compris pour conclure une transaction commerciale satisfaisante.

A tous celles et ceux qui, en entendant "partenaire" évoquent des notions d'égalité, d'harmonie, de communauté d'intérêts, je dis : "réveille-toi !". Rares sont les associations dans lesquelles tous les partenaires (ou associés) sont égaux, entretiennent des relations harmonieuses ou partagent strictement les mêmes intérêts. C'est plutôt la complémentarité qui nous pousse au partenariat : j'ai la compétence, tu as l'argent; je suis un garçon, tu es une fille.

Il ne faut donc pas s'y tromper, dans le monde de l'entreprise, entre deux sociétés majeures et vaccinées, c'est le type et la nature des transactions qui structurent la relation entre les organisations, en particulier lorsqu'il s'agit de relations commerciales (en d'autres termes, lorsqu'un Strategic Partner a été accueilli au sein de la Global Supply Chain). Entre deux groupes complexes, surviennent quotidiennement une multitude de transactions parfaitement huilées qui peuvent donner l'illusion de l'égalité et de l'harmonie. En fait, le rapport de forces est permanent et parfaitement assumé: je surveille ta ponctualité et ta qualité, je veille à mes impayés... Au-delà des questions de personnes, la relation se développera normalement tant que la multitude de rapports de forces engendrés par une mutlitude de transactions s'équilibreront de telle sorte que les innombrables petites frustrations engendrées par un sentiment de perte soient compensées par autant de petites victoires. Si le schéma "gagnant-gagnant" peut constituer un objectif permanent dans une relation commerciale, le fait de savoir accepter mutuellement le "donnant-donnant", largement majoritaire, est un gage de succès, ou un signe de sagesse.

Mais revenons à la notion de partenaire. Quoi de plus frustrant que de voir ce mot, PARTENAIRE, s'inviter à la table de négociations, brandissant un doigt accusateur : "votre comportement n'est pas ce que nous attendons d'un PARTENAIRE!". Lequel d'entre nous, s'entendant interpellé de la sorte, n'a pas ressenti le besoin suprême de protester, qu'il n'est pas dans notre intention de mettre ce statut en péril (n'est-il pas honteux, en effet, de renoncer sciemment au privilège d'être un partenaire ?) ? Et c'est ici que se tapit le danger, les feux virent à l'orange, les alarment se déclenchent. L'appel au partenariat par l'une des parties d'une négociation révèle en général un refus du rapport de force qui s'installe, il faut s'en rendre compte et agir sans tarder. Celui qui invoque le partenariat le fait à défaut d'être en mesure de proposer autre chose qui contrebalance un rapport de forces qu'il sent défavorable. Il y a derrière ce schéma défensif la promesse vague d'avantages futurs et la menace bien réelle de revanche sitôt que la situation se retournera. On n'est pas loin d'une forme de chantage.

La tâche essentielle des acteurs d'une négociation, et ici je m'intéresse plus particulièrement aux vendeurs, est de faire ressortir les intérêts communs des parties à la conclusion d'une transaction. Je ne m'étendrai pas sur ce sujet, il y a foison d'ouvrages et de formations sur les méthodes à utiliser et pour ceux qui ne les connaîtraient pas, je conseille vivement la lecture de l'excellent ouvrage de Roger Fisher et William Ury, Getting to yes, Houghton Company, Boston (en français : Comment réussir une négociation, éditions du Seuil). Par contre, si les négociateurs passent du temps à s'interroger sur les forces en présence, la phase de communication est bien trop souvent négligée, jusqu'à la phrase fatidique : "votre comportement n'est pas ce que nous attendons d'un partenaire". Et si à ce moment-là nous nous sentons vaguement coupables, c'est peut-être parce que nous prenons quelque peu conscience que nous avons manqué une phase décisive, celle qui consiste à faire prendre conscience et accepter à l'autre qu'il n'est pas le plus fort aujourd'hui, que cela n'est pas grave, il y aura d'autres occasions car justement nous sommes partenaires, associés dans la durée.

Caporetto

J'ai découvert l'épisode de Caporetto dans les pages d'Hugo Pratt qui y fait référence dans les tribulations européennes de son héro Corto Maltese (oui, on peut apprendre des choses dans les BD). Si ce petit village de la vallée de l'Isonzo (aujourd'hui Kobarid, un peu moins de 5000 habitants) situé aujourd'hui en Slovénie, à la jonction des actuelles frontières italienne, autrichienne et slovène, est devenu célèbre, c'est d'abord à cause du général allemand Otto von Below et peut-être aussi du jeune capitaine Rommel.

Pour ceux dont les souvenirs de la Grande Guerre datent du lycée, rappelons rapidement les faits. Le 24 octobre 1917, une combinaison de forces allemandes, autrichiennes et hongroises lancent une douzième offensive sur l'Isonzo, point névralgique du front défendu par des italiens mal préparés, mal équipés et démoralisés. L'usage massif de l'artillerie et des gaz fait des ravages... Puis intervient Rommel qui, à la tête d'une compagnie, traverse les lignes italiennes en provoquant une panique qui lui permet de capturer des milliers de soldats avec tout juste une centaine d'hommes, et de déclencher la chute d'un premier domino.

Cela aurait pu s'arrêter là : une énième offensive dans les Alpes, la mort et la souffrance dans les deux camps, un fait d'armes éclatant pour le futur général nazi, un front reculant de quelques kilomètres avant de se stabiliser dans un zone plus aisée à défendre. Mais les dominos italiens ont continué à basculer inéluctablement, avec une retraite chaotique, des réditions en masse (300 000 prisonniers), une armée en perdition, la démission du chef de l'état major et culminant avec la chute du gouvernement.

L'évènement pourrait presque être carricaturé avec un faciès tragi-comique, je n'y résiste pas. Une poignée d'Allemands commandés par un chef déterminé (mais n'en revenant pas au demeurant) met en déroute une armée puissante et nombreuse.

L'exemple de Caporetto illustre bien un type de situation assez fréquent dans l'univers commercial lorsque un différend se noue entre deux sociétés. Le front austro-italien de 1917 est l'arquétype d'une situation figée, dont le status quo est devenu intolérable pour chacun (les tranchées à 3000 mètres d'altitude, brrr), et pourtant ne se soldant par aucun dénouement, aucune solution. L'offensive d'Otto von Below ressemble à l'escalade, coûteuse longue et risquée, à l'ouverture d'un dossier de contentieux par l'une des parties. L'initiative de Rommel, beaucoup plus intéressante, apporte la preuve de la supériorité d'un petit groupe coordonné, mené avec détermination, sur une force infiniment plus massive, mais sans direction et peu coordonnée.

Appliqué à la gestion commerciale de grands comptes, ce principe d'action, celui du petit groupe coordonné, trouve tout son sens lorsqu'un différend s'est noué, complexifié, sédimentant ses ramifications, frustrations et autres zones d'ombre dans la durée. Une résolution globale va être nécessaire, impliquant de nombreux intervenants, et au cours de laquelle les intérêts des sociétés respectives risquent d'être mis à mal par des intérêts individuels divergents.

Le principe n'est pas nouveau ni original, mais si peu utilisé, qu'il me semble utile de témoigner de son efficacité, pour l'avoir souvent utilisé avec succès.

En préalable, il faut s'assurer du bon fonctionnement des capteurs naturels permettant de prendre conscience du différend. Les "capteurs" en question sont l'ensemble des équipes en relation avec le compte. Chaque "capteur" doit être régulièrement étalonné, c'est-à-dire qu'il faut lui redire ce à quoi il convient d'être attentif. En période de négociation, les instructions données aux "capteurs" seront très précises et spécifiques. Le flux d'information doit être remonté très rapidement, idéalement par voie directe, vers le responsable du compte. Dans le cas de comptes très complexes, une étape de consolidation intermédiaire doit être envisagée. Si cette chaîne d'information fonctionnait correctement en permanence, cela permettrait de prévenir tous les différends ou presque, mais acceptons que le monde dans lequel nous vivons est imparfait.

Ensuite le responsable du compte va créer ce que j'appelle une cellule de négociation. C'est à la fois un lieu (une war-room), une équipe, des intérêts communs -ceux de la société définis par le responsable du compte- et partagés, et un leader (le responsable du compte en général) qui est responsable de mener à bien la négociation dans le respect des intérêts de la société.

Grâce aux technologies de l'information, on peut à présent constituer une war-room virtuelle, mais l'équipe doit avoir les moyens de se rencontrer physiquement le plus souvent possible. Le succès de la cellule de négociation dépendra de sa capacité à se coordonner, collecter des informations et agir. Son mandat doit donc être clair et reconnu par l'ensemble de l'organisation.

Face à un compte capable d'organiser de son côté une équipe équivalente, la convergence vers une solution si elle existe est garantie et rapide. Très souvent cependant, le rôle de la cellule de négociation consiste à aider le compte à avancer sur le dossier, malgré sa désorganisation : il s'agit de coordination externe. On pallie donc au manque de dialogue, de décisions, aux défauts de coordination, parfois aux rivalités internes de notre client, cela fait partie de la mission de la cellule de négociation. La contre-partie de l'effort déployé par l'équipe est que lorsque le dossier remontera in fine pour une négociation entre grands chefs, le niveau de préparation côté vendeur aura été maximal. Le chef n'aura pas d'excuse, on attend des résultats !

Comme dans les conflits armés, on voit rarement les guerres de positions ou les démonstrations de puissance faire la différence dans les différends commerciaux. La mobilité et l'agilité d'une petite équipe parfaitement informée, coordonnée et dont le chef est mis en position de responsabilité feront la différence.

L'art de la négociation

Que dire de l'expression : "l'art de la négociation" ? Que stigmatise-t'elle ? Un talent peu commun ou une aptitude inavouable à la manipulation ? J'ai parfois l'impression que le "bon négociateur" est parfois perçu avec respect, mais également avec un peu de méfiance : celui qui "possède" l'art ne risque-t'il pas de dominer celui qui ne le possède pas ? Doit-on entrer en négociation avec ses proches, enfants, conjoint, parents et amis, peut-on exercer "l'art de la négociation" avec ceux que l'on aime et qui ont confiance en nous ? C'est de mon point de vue la façon la plus juste de prévenir et régler les différends, quels que soient les acteurs et les enjeux, commerciaux, émotionnels, vitaux.

Wikipédia définit ainsi le mot Différend : "Débat entre deux ou plusieurs personnes à propos d’opinions, de questions d’intérêt, etc., sur lesquelles elles ne sont pas d’accord".

Le différend est un élément inéluctable de la vie en société, il survient dès lors que les intérêts, les opinions, les possessions ou les émotions sont en jeux entre des personnes. Le différend fait partie de notre vie quotidienne, c'est seulement son mode de résolution qui distingue les coutumes, l'éthique, le civisme, le niveau d'évolution, etc. des individus ou des sociétés.

En pratique, un individu ou une communauté peut se retrouver confronté à trois modes de traitement d'un différend :

• Unilatéral : l'une des parties ayant significativement plus de pouvoir que les autres, elle impose sa volonté. Le différend demeure, mais il n'a pas de moyens de s'exprimer tant que le rapport de force reste disproportionné. Ce cas est fréquent par exemple dans nos rapports avec la force publique, mais également dans les situations de monopole incontournable (je vous encourage par exemple à tenter de négocier vos conditions de paiement avec votre fournisseur d'eau de ville), ou lorsque la situation de dépendance est absolue, comme ce peut être le cas d'un petit fournisseur mono-client. Il se traduit en général par un profond sentiment de frustration pour la partie la plus faible, qui peut mener à l'utilisation de la stratégie du fou consistant à jouer sur son pouvoir de nuisance et sur le fait que la partie la plus forte ne voudra ou ne pourra pas utiliser cette force. La Libye ou la Corée du Nord utilisent cette stratégie en jouant sur le fait que les grandes puissances occidentales hésiteront à s'attaquer à un pays dont le gouvernement est prêt à n'importe quelle extrémité et ce de façon entièrement imprévisible (on a eu l'exemple récemment avec la prise en otage par Khadafi de deux ressortissants suisses en représaille d'une garde à vue de son fils à Genève, celui-ci ayant maltraité ses domestiques)

• Entre parties : ce cas de figure implique que chaque partie perçoive la ou les autres à un niveau équivalent au sien, qu'il s'agisse de force, de statut, ou de considérations morales ou philosophiques. Lorsque les parties disposent ou croient disposer d'un pouvoir équivalent, la résolution unilatérale du différend n'est pas possible. Un exemple illustrant la notion de pouvoir dans un différend est la pratique de la grève de la faim pour contraindre l'Etat à déroger au droit. C'est l'immoralité de laisser un individu mourir qui constitue le pouvoir dudit individu.

• Intervention d'un tiers : qu'il s'agisse de médiation, d'appel à une autorité civile, morale ou spirituelle supérieure (le juge, le religieux, le roi, les parents,...), ce mode de résolution implique un système social évolué dans lequel le tiers impliqué dispose d'un pouvoir spécifique, que lui confère son autorité et/ou ses moyens de coercition : le gendarme, la menace de l'enfer, la punition, etc.
  

Ces modes de traitement s'appliquent à toutes les époques, tous les systèmes sociaux. Dans une même relation entre deux parties, les trois cas de figure peuvent se rencontrer dans un laps de temps très rapproché. Le parent qui fixe unilatéralement le montant de l'argent de poche de son enfant, peut être amené à s'entendre sur les modalités d'une sortie ou demander l'intervention de l'autre parent pour fixer une punition. Les acteurs et la nature de la relation sont inchangés, mais la nature du pouvoir utilisé par chacun lors des trois scènes décrites plus haut peut être différente.

Si l'on définit le pouvoir par notre capacité à modifier, influencer une situation ou un tiers, il existe plusieurs façons d'y parvenir. Je propose de lister chaque méthode de création et d'exercice du pouvoir par ordre décroissant de brutalité, qu'elle soit physique ou morale :

1. Le recours à la force physique pure : hérité du monde animal, cette approche est à la fois réprouvée par toutes nos règles sociales, mais n'en demeure pas moins à l'état latent, que ce soit dans l'éducation ("sois un homme, défend-toi"), dans l'imaginaire (jeux vidéo, films, livres), ou dans l'action de l'Etat, même le plus démocratique (dans l'action de ses "forces spéciales" par exemple). Dans un système social évolué, le recours à la force physique est un cas de dernière extrémité et il est en théorie cadré par des lois et des réglements : le policier ne peut riposter que dans des cas précis, les opérations militaires obéissent à des réglements stricts, les "coups et blessures" constituent un délit. Le référentiel de la force physique pure se distingue par le fait que la force est exercée en dehors de toute règle. C'est le référentiel des criminels, terroristes, psychopathes et autres primates.
    
2. Le recours à la force physique modérée ou réglementée : afin de donner toute la profondeur temporelle de ce système de référence, je mentionnerai le combat pathétique entre Pâris et Mélénas tentant de mettre un terme à une guerre sanglante, les duels utilisés jusqu'au 19ème siècle pour régler des divergences de vues, une rivalité amoureuse ou une insulte, et plus récemment l'adoption par les nations des conventions de Genève, ce qui n'a pas empêché de joyeuses tueries s'accompagnant des crimes les plus atroces et pervers. La violence physique semble contenue, mais elle ne règle rien, si ce n'est la disparition possible de l'un des belligérants.
    
3. Le recours à la loi coutumière ou divine : ce système repose sur des valeurs ou des contraintes morales. 
4. Le recours à des autorités de référence (clergé, seigneur) sur des notions hautement subjectives rend l'approche très dangereuses pour ceux qui subissent ce pouvoir, par essence peu perméable aux aspirations de ces derniers. A mon sens, ce référentiel est le pendant moral du recours à la force physique pure. C'est une méthode fréquemment utilisée par les systèmes autoritaires, qu'il s'agisse de gouvernements ou d'organisations religieuses plus ou moins sectaires. On connaît également les dérives que peuvent avoir les "traditions" sur les droits fondamentaux des personnes avec par exemple les mariages forcés, les mutilations rituelles, etc.
    
5. Le recours à un système juridique : le système juridique reflète des valeurs sociales, il est donc au service d'un système social et va évoluer avec la société qu'il sert. Même dans un système non démocratique, il garantit une certaine transparence tant qu'il n'est pas instrumentalisé et dévoyé par l'Etat. Son application requiert le recours à un ou des acteurs (le tribunal, le juge, les jurés, avocats et procureurs) connaissant parfaitement le fonctionnement du système. De ce fait, le simple particulier ne peut défendre seul ses intérêts. Il est obligé d'en passer par un système coûteux, lourd et en général inadapté à son besoin réél : résoudre un différend rapidement, aux meilleures conditions, dans le respect de ses relations avec les autres parties impliquées. Pour pousser le raisonnement à l'extrême, il semble hors de question de recourir à la justice pour régler ses différends avec ses propres enfants, et même si cela arrive, c'est le symptôme d'une relation complètement dégradée.
    
6. Le recours à la négociation : c'est là la façon la plus évoluée de régler les différends, la seule à garantir le respect des intérêts des parties, à donner une chance à la poursuite d'une relation saine. C'est également la seule approche qui permette d'exercer son pouvoir dans sa vie personnelle autant que professionnelle. Le négociateur compétent va s'attacher à identifier les intérêts fondamentaux de parties en présence. La démarche n'est pas philantropique (le négociateur prend bien sûr en compte ses propres intérêts en priorité), elle est respectueuse. Le négociateur compétent cherchera des solutions, il (ou elle) utilise le verbe plutôt que la force, fait prendre conscience des conséquences de chaque décision plutôt que de menacer, valorise les propositions de l'autre plutôt que les ignorer ou les combattre. Enfin, négocier n'est pas manipuler, ni mentir.
   
   La négociation est donc partout, il ne se passe pas un jour sans que nous ayons à la pratiquer, consciemment ou non. Le refus de négocier au profit des autres approches que j'ai décrites dans ce billet ne peut être qu'exceptionnel, car les résultats sont alors imprévisibles voire dangereux. La négociation est utilisable par tous, de 7 à 77 ans et comme tout album de Tintin, chaque négociation a un début, un milieu et une fin.
   
   La négociation n'est pas un art mais une compétence et un état d'esprit qu'il nous appartient d'inculquer à nos enfants pour leur donner les meilleures chances de défendre leurs intérêts et ceux de leurs proches au cours de leur vie.