Caporetto

J'ai découvert l'épisode de Caporetto dans les pages d'Hugo Pratt qui y fait référence dans les tribulations européennes de son héro Corto Maltese (oui, on peut apprendre des choses dans les BD). Si ce petit village de la vallée de l'Isonzo (aujourd'hui Kobarid, un peu moins de 5000 habitants) situé aujourd'hui en Slovénie, à la jonction des actuelles frontières italienne, autrichienne et slovène, est devenu célèbre, c'est d'abord à cause du général allemand Otto von Below et peut-être aussi du jeune capitaine Rommel.

Pour ceux dont les souvenirs de la Grande Guerre datent du lycée, rappelons rapidement les faits. Le 24 octobre 1917, une combinaison de forces allemandes, autrichiennes et hongroises lancent une douzième offensive sur l'Isonzo, point névralgique du front défendu par des italiens mal préparés, mal équipés et démoralisés. L'usage massif de l'artillerie et des gaz fait des ravages... Puis intervient Rommel qui, à la tête d'une compagnie, traverse les lignes italiennes en provoquant une panique qui lui permet de capturer des milliers de soldats avec tout juste une centaine d'hommes, et de déclencher la chute d'un premier domino.

Cela aurait pu s'arrêter là : une énième offensive dans les Alpes, la mort et la souffrance dans les deux camps, un fait d'armes éclatant pour le futur général nazi, un front reculant de quelques kilomètres avant de se stabiliser dans un zone plus aisée à défendre. Mais les dominos italiens ont continué à basculer inéluctablement, avec une retraite chaotique, des réditions en masse (300 000 prisonniers), une armée en perdition, la démission du chef de l'état major et culminant avec la chute du gouvernement.

L'évènement pourrait presque être carricaturé avec un faciès tragi-comique, je n'y résiste pas. Une poignée d'Allemands commandés par un chef déterminé (mais n'en revenant pas au demeurant) met en déroute une armée puissante et nombreuse.

L'exemple de Caporetto illustre bien un type de situation assez fréquent dans l'univers commercial lorsque un différend se noue entre deux sociétés. Le front austro-italien de 1917 est l'arquétype d'une situation figée, dont le status quo est devenu intolérable pour chacun (les tranchées à 3000 mètres d'altitude, brrr), et pourtant ne se soldant par aucun dénouement, aucune solution. L'offensive d'Otto von Below ressemble à l'escalade, coûteuse longue et risquée, à l'ouverture d'un dossier de contentieux par l'une des parties. L'initiative de Rommel, beaucoup plus intéressante, apporte la preuve de la supériorité d'un petit groupe coordonné, mené avec détermination, sur une force infiniment plus massive, mais sans direction et peu coordonnée.

Appliqué à la gestion commerciale de grands comptes, ce principe d'action, celui du petit groupe coordonné, trouve tout son sens lorsqu'un différend s'est noué, complexifié, sédimentant ses ramifications, frustrations et autres zones d'ombre dans la durée. Une résolution globale va être nécessaire, impliquant de nombreux intervenants, et au cours de laquelle les intérêts des sociétés respectives risquent d'être mis à mal par des intérêts individuels divergents.

Le principe n'est pas nouveau ni original, mais si peu utilisé, qu'il me semble utile de témoigner de son efficacité, pour l'avoir souvent utilisé avec succès.

En préalable, il faut s'assurer du bon fonctionnement des capteurs naturels permettant de prendre conscience du différend. Les "capteurs" en question sont l'ensemble des équipes en relation avec le compte. Chaque "capteur" doit être régulièrement étalonné, c'est-à-dire qu'il faut lui redire ce à quoi il convient d'être attentif. En période de négociation, les instructions données aux "capteurs" seront très précises et spécifiques. Le flux d'information doit être remonté très rapidement, idéalement par voie directe, vers le responsable du compte. Dans le cas de comptes très complexes, une étape de consolidation intermédiaire doit être envisagée. Si cette chaîne d'information fonctionnait correctement en permanence, cela permettrait de prévenir tous les différends ou presque, mais acceptons que le monde dans lequel nous vivons est imparfait.

Ensuite le responsable du compte va créer ce que j'appelle une cellule de négociation. C'est à la fois un lieu (une war-room), une équipe, des intérêts communs -ceux de la société définis par le responsable du compte- et partagés, et un leader (le responsable du compte en général) qui est responsable de mener à bien la négociation dans le respect des intérêts de la société.

Grâce aux technologies de l'information, on peut à présent constituer une war-room virtuelle, mais l'équipe doit avoir les moyens de se rencontrer physiquement le plus souvent possible. Le succès de la cellule de négociation dépendra de sa capacité à se coordonner, collecter des informations et agir. Son mandat doit donc être clair et reconnu par l'ensemble de l'organisation.

Face à un compte capable d'organiser de son côté une équipe équivalente, la convergence vers une solution si elle existe est garantie et rapide. Très souvent cependant, le rôle de la cellule de négociation consiste à aider le compte à avancer sur le dossier, malgré sa désorganisation : il s'agit de coordination externe. On pallie donc au manque de dialogue, de décisions, aux défauts de coordination, parfois aux rivalités internes de notre client, cela fait partie de la mission de la cellule de négociation. La contre-partie de l'effort déployé par l'équipe est que lorsque le dossier remontera in fine pour une négociation entre grands chefs, le niveau de préparation côté vendeur aura été maximal. Le chef n'aura pas d'excuse, on attend des résultats !

Comme dans les conflits armés, on voit rarement les guerres de positions ou les démonstrations de puissance faire la différence dans les différends commerciaux. La mobilité et l'agilité d'une petite équipe parfaitement informée, coordonnée et dont le chef est mis en position de responsabilité feront la différence.